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Experiencias (teoría de restricciones de Goldratt).

Eliyahu M. Goldratt es un físico. Su teoría de restricciones (Theory of Constraints, TOC) se basa en la mecánica de fluidos. Escribió varios libros al respecto, quizás el más famoso sea La Meta (The Goal. 1984).

 

Si tienes una tubería con diferentes diámetros, la capacidad de flujo la define el tubo de menor diámetro (la restricción), es decir, si al sistema de tuberías se inyecta sobre flujo, la velocidad de lo que realmente va a fluir, es lo que el diámetro de la tubería más pequeña esté en condición de permitir. En un sistema desnivelado, se generan stocks intermedios (Work in Process, WIP) en espera de ser procesados por la capacidad menor.

 

 

 

 

El ciclo TOC se basa en la simplicidad de la dialéctica, es decir, la relación dinámica del todo y las partes:

  • Identificar las restricciones

  • Explicar las restricciones

  • Subordinar todo el sistema a la restricción

  • Elevar las restricciones del sistema

Si la restricción se resuelve, es decir, si se nivelan los diámetros o capacidades, entonces, el flujo se torna constante y toda la velocidad del sistema se homogeniza. En términos de capacidad, lo que entra al sistema es igual a lo que sale del sistema. Y el mejor escenario posible es que lo que entre al sistema sea lo que se derive de la proyección desagregada de ventas. En este escenario el WIP tiende a cero y el flujo de producción abastece las ventas en firme o el stock de mayor rotación.

 

Sin embargo, es posible que la restricción pueda “brincar” a otra parte del sistema, y entonces se repite el ciclo de desnivelación – nivelación de capacidades. Nivelar el sistema puede implicar

  • Inversión en bienes de capital.

  • Inversión en horas de trabajo.

Es decir, para ampliar la capacidad de la restricción (en otras palabras, que deje de ser restricción), la solución puede ser comprar más maquinaria y/o equipo, invertir en tecnología que mejore la maquinaria y/o equipo ya existente, o ampliar la jornada laboral sea en términos relativos (más productividad por jornada) o absolutos (ampliar las horas de la jornada).

 

 

 

Un principio de TOC es que el flujo tiende a reducir el tamaño de los lotes de producción. Para el estatus quo, esto puede implicar un cambio de paradigma muy fuerte.

Ejemplo, en una industria textil (Casimires Rivetex, en Cuernavaca Morelos, México. 1990) donde participé en el proyecto TOC hace 28 años, se tenían más de mil colores en 50 espesores de hilo (50 mil combinaciones de listas de materiales – rutas de fabricación).

 

Antes del proyecto TOC, para “aprovechar la capacidad y ser menos improductivo” se hacían lotes de hilo mínimo de una tonelada. Entonces, aunque en realidad se requiriera menos cantidad se producía toda la tonelada. Podrías requerir 40 kilos de un color – espesor, pero para “ser productivo” se fabricaban mil kilos.

 

 

En Rivetex eran “productivos” sólo en cierto segmento del sistema (la producción de hilo, no en la de tejido). Sin embargo, en la medida de que quedaban 960 kilo en almacén cuya oportunidad futura de uso era impredecible, eran totalmente improductivos cuando se observaban los KPI’s globales (Ingresos, beneficios, ventas, inventarios, etc.).

 

Con TOC lo que hicimos fue reducir los lotes mínimos a 100 kilos. Esto implicó más frecuencia de trabajos de limpieza y ajustes, pero, menos WIP y 60% menos stocks en almacén. También se reflejó en la reducción del tiempo global de producción de 16 a 9 semanas.

Desde entonces, siempre que tengo el gusto de conocer una nueva planta de producción, la veo como un sistema de tuberías y en ocasiones, tras el primer recorrido puedo identificar con relativa facilidad, ciertas oportunidades de mejora que luego me sirven para mis diseños de procesos, que después configuro en SAP.

 

 

 

 

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